Gestionar una cadena de restaurantes: las mismas cifras, una lectura por local

Antes de comparar dos locales, tienen que hablar el mismo idioma. Un plato lleva el mismo nombre y el mismo código en todas partes, y remite al mismo escandallo, con los mismos ingredientes, los mismos gramajes y el mismo coste por ración. Un ingrediente se compra, se almacena y se cuenta en la misma unidad, o con una conversión escrita de una vez por todas: la caja de seis botellas no puede valer «6» en un local y «1» en otro.

Las definiciones siguen la misma regla. Un cubierto es un cliente servido: decide una vez si un menú infantil, una bebida sola o un pedido para llevar cuentan, y la regla vale para todos. La facturación se lee sin IVA y con los descuentos deducidos. El calendario es común: semanas de lunes a domingo, meses cerrados en la misma fecha, inventarios contados el mismo día.

Queda lo que circula entre locales. Una caja de tomates que un local presta a otro se anota, con fecha, en los dos lados: como salida en uno y como entrada en el otro. Un traspaso olvidado infla el coste de materia prima del local que da y maquilla el del que recibe.

Un cuadro de mando de la central cabe en siete indicadores, siempre que cada uno tenga una definición escrita, y solo una. La facturación sin IVA y el número de cubiertos indican la actividad; el ticket medio indica lo que gasta un cliente.

El coste de materia prima mide lo que de verdad se ha consumido, traspasos incluidos; dividido por la facturación, se convierte en el ratio de materia prima. El coste de personal incluye los salarios brutos, las cotizaciones a cargo de la empresa y los extras; dividido por la facturación, se convierte en el ratio de coste de personal. El margen bruto indica lo que queda para pagar al equipo, el alquiler y lo demás.

Por último, la desviación de inventario compara lo que se ha contado con lo que debería haber. El stock teórico se calcula a partir de las ventas y de los escandallos.

Una desviación negativa indica mercancía que falta. Se lee en euros e ingrediente por ingrediente, nunca solo en total.

Los totales favorecen a los locales grandes, y la media de la cadena oculta a los que se desvían. Lee cada local antes que la media, llevado a una base común: por cubierto para la materia prima, el personal y el margen; por hora de apertura para la actividad, porque un local en una estación abierto de 7:00 a 22:00 no se compara con un restaurante que abre dos servicios.

El formato también cuenta: cada mix de ventas tiene su ratio de materia prima normal. Compara cada local con su propio ratio teórico, obtenido de sus ventas y de los escandallos.

En totales, Bastille es el que más materia prima consume (52.080 €) y Part-Dieu el que deja el margen bruto más pequeño (70.560 €): irías a ver el local equivocado.

Por cubierto, la lectura cambia. En Confluence, un cubierto consume 6,20 € de materia prima frente a los 5,60 € esperados: 0,60 € × 6200 cubiertos = 3720 €, es decir, sus 3 puntos de desviación. Part-Dieu muestra un 30 %, pero es su ratio normal. En toda la cadena, la desviación baja a 0,9 puntos (3720 € sobre 410.800 € de facturación sin IVA): la media diluye el problema.

La misma trampa con el personal: Part-Dieu tiene el ratio de coste de personal más alto (34 %), pero el coste por cubierto más bajo (6,12 €). Es su ticket más bajo lo que infla el ratio, no su cuadrante.

Ejemplo: cifras inventadas para el cálculo.

Una cadena se gestiona a hora fija. Cada lunes, la central y los responsables de local repasan la semana cerrada, local por local, con la misma tabla: cubiertos, ticket medio, ratio de coste de personal, desviaciones señaladas. La reunión es corta si las cifras están listas antes, no durante.

Cada mañana, cada local revisa sus propias alertas: una rotura de stock, un descuadre de caja, un cuadrante que no cubre la afluencia que anuncia la previsión de ventas. El coste de materia prima y el margen bruto se leen a final de mes, después del inventario. Un ratio de materia prima calculado cada semana solo con las compras sigue los días de entrega, no el consumo.

Cada revisión termina con una acción por local, con un responsable y una fecha; la siguiente empieza comprobando que se han hecho. La central compara para ayudar: un local que se desvía recibe una pregunta, no un reproche. Una desviación no es una falta; es una pista que comprobar: raciones, mermas, precios de compra, inventario o un traspaso sin anotar.

No se trata de centralizarlo todo ni de delegarlo todo, sino de dejar por escrito quién decide qué. Una regla funciona bien: la central fija el marco y el local decide dentro de él.

En las compras, la central homologa a los proveedores y negocia los precios; el local hace sus pedidos, porque conoce su stock y su semana. En los turnos, la central fija las reglas: puestos, competencias necesarias, ratio objetivo; el responsable elabora el cuadrante de su equipo. En los precios y la carta, en una cadena de locales propios, la decisión corresponde a la central: es la identidad de la cadena. Un local puede proponer, pero no cambiar nada por su cuenta.

Armonizar los escandallos y las compras sigue siendo trabajo de la central: si cada local ajusta sus gramajes o elige sus referencias, el ratio teórico deja de significar nada y las comparaciones se vienen abajo. A cambio, todo lo que el local no decide se le debe explicar, y todo lo que decide se debe medir con las mismas definiciones que los demás.

En una cadena de locales propios, todos pertenecen a la misma empresa: los responsables son asalariados y la central puede fijar la carta, los precios y las reglas de los turnos. En franquicia, en las cadenas de comida rápida como en otros sectores, cada local es una empresa distinta y el franquiciado, un comerciante independiente: explota su negocio a su riesgo y ventura, y es libre de fijar sus precios.

El franquiciador puede exigir que se respeten las normas de la red (ingredientes, procesos de elaboración, higiene), que se compre a proveedores homologados, que se acepten visitas y auditorías, y que se envíen con regularidad informes sobre resultados y ventas. No puede imponer, ni siquiera de forma indirecta, un precio mínimo de reventa: el artículo L442-6 del Código de Comercio francés lo castiga con una multa de 15.000 €.

El franquiciado también debe conservar margen de maniobra: un contrato que solo le dejara una autonomía ilusoria podría recalificarse como contrato de trabajo. El cuadro de mando del franquiciador sirve, por tanto, para comparar y aconsejar; las decisiones de explotación siguen siendo del franquiciado.

Por último, el artículo L330-3 del Código de Comercio francés, procedente de la ley Doubin, obliga a entregar al futuro franquiciado un documento de información precontractual veraz y el proyecto de contrato al menos veinte días antes de la firma o, en su caso, antes del pago de cualquier cantidad exigida.

Gestionar con totales. El local más grande siempre tiene el mayor coste de materia prima. Lleva cada cifra al cubierto o a la facturación.

Comparar ratios brutos entre formatos. Una brasserie y un mostrador de comida para llevar no tienen el mismo ratio de materia prima normal: compara sus desviaciones respecto al teórico.

Dejar que cada local defina sus cifras. Si un local cuenta las bebidas solas como cubiertos y el otro no, sus tickets medios ya no se pueden comparar.

Mirar solo la media de la cadena. Puede mantenerse estable mientras un local se desvía, compensado por otro.

Multiplicar los indicadores. Más allá de una página, el cuadro ya no se lee. Un indicador que no desencadena ninguna decisión puede salir.

Convertir la revisión en un tribunal. Un local que se siente juzgado redondea sus inventarios; un local al que se ayuda los cuenta con exactitud.

¿Cuántos indicadores debe seguir la central? Pocos. Los siete de esta guía cubren la actividad, la materia prima, el personal y el margen. Añade uno solo si desencadena una decisión concreta.

¿A partir de cuántos locales hace falta un cuadro de mando común? Desde el segundo. Es entonces cuando las definiciones empiezan a divergir sin que nadie se dé cuenta, y cuando más fácil resulta fijarlas.

¿Cómo comparar un local pequeño con uno grande? Por cubierto, por hora de apertura y frente a su propio ratio teórico. Nunca en totales.

¿Puede un franquiciador imponer sus precios? Un precio mínimo, no: el artículo L442-6 del Código de Comercio francés lo prohíbe, y el franquiciado es libre de fijar sus precios. Aun así, el franquiciador puede imponer precios de forma puntual, por ejemplo durante una campaña de precios bajos de corta duración.

¿Quién ve qué cifras? La central ve cada local, con las mismas definiciones; cada responsable ve el suyo. En franquicia, lo que el franquiciado transmite al franquiciador lo establece el contrato.